Wanneer heb jij voor het laatst een schilderij van dichtbij bekeken? Je ziet de klodders verf op het doek zitten. Je ziet stippen, strepen en minuscule lijntjes. Het is echter volstrekt onduidelijk wáár je naar kijkt. Daar moet je een paar stappen voor naar achteren zetten.
Met een organisatiecultuur is het net zo. Je zit er dagelijks middenin. Dan is het moeilijk om te zien welk gedrag nou ’typisch onze organisatie’ is. Om de kenmerkende elementen eruit te kunnen halen is het nodig met een nieuwe bril te kijken naar je organisatie. Doe je dat niet, dan wil een verandering ook niet lukken.
Zo’n andere bril krijg je wanneer je het boek ‘De corporate tribe. Organisatielessen uit de antropologie‘ van Braun en Kramer leest. Die andere bril leidt tot verrassende inzichten. Je ontdekt waarom je collega’s zich gedragen zoals zij doen – en hoe je daarop kunt inspelen om veranderingen voor elkaar te krijgen.
Waar staat de totempaal van jouw organisatie?
Braun en Kramer geven in hun boek voorbeelden van allerlei stammen en gebruiken aansprekende metaforen. Zo draagt een totempaal de ziel van de organisatie: de waarden en de normen, het why waartoe de organisatie ooit is opgericht. Dáár draait het om in een organisatie. En een totempaal, die verplaats je niet zomaar.
Vijf soorten verandering
Braun en Kramer onderscheiden vijf soorten verandering: aan jouw de uitdaging om focus aan te brengen in de verandering die je in je organisatie voor elkaar wilt krijgen.
#1 Cultuurcreatie: een totempaal neerzetten
De oprichters van een organisatie zijn als voorouders van een stam: zij bepalen bij de start van het bedrijf ook de nieuwe tradities, gewoonte en werkwijzen. Zij vormen de organisatiecultuur. Als starter is het daarom belangrijk dat je een sterk scheppingsverhaal hebt: maak duidelijk welke droom je wilt bereiken en verzamel daar de juiste mensen omheen.
#2 Culturele continuïteit: verstevig de totempaal
Hoe zorg je ervoor dat de normen en waarden tot in de haarvaten van de organisatie bekend zijn?
Dat doe je door, net als Joodse ouders tijdens Pesach, verhalen te vertellen. Verhalen over de oorsprong van de organisatie, over het hoe en waarom. Vertel verhalen op allerlei momenten. Wanneer nieuwe medewerkers bij jullie starten, wanneer collega’s iets bijzonders hebben gedaan of wanneer jullie bij elkaar zijn om de strategie voor de komende jaren vast te stellen. Zo blijven de verhalen levend.
#3 Heroriëntatie: de totempaal terugzoeken
Soms ben je ‘de totempaal kwijtgeraakt’. Bijvoorbeeld omdat regels en afspraken belangrijker zijn geworden dan de klant en het product. Of omdat jullie te hard zijn gegroeid. Je raakt de klant en de bestaansreden uit het oog: de ziel van de organisatie is zoek.
Ga dan terug naar de oorspronkelijke bedoeling van de organisatie: waarom zijn jullie ooit begonnen? Waarom heb je deze verandering in gang gezet? En ook nu geldt: vertel als leider het verhaal.
#4 Healing: de totempaal repareren
Organisaties kunnen helaas ziek worden. Denk maar aan het boekhoudschandaal bij Enron een paar jaar geleden. In een zieke organisaties functioneren werknemers slecht, is sprake van grootschalige fraude, of denkt de leider alleen aan zijn eigenbelang. In de woorden van Braun en Kramer: ‘De totempaal is stuk’.
Probeer dan maar eens de ziel van de organisatie zien terug te brengen, ofwel de totempaal te repareren. Braun en Kramer zien daar twee manieren voor: óf de weg van de macht en de kanonnen, óf van de weg van de liefde en de kampvuren. Van de Tibetstrategie die China inzette, of de verzoeningscommissies uit Zuid-Afrika na de apartheid.
Kanonnen of kampvuren?
Wanneer je kiest voor de weg van de macht, dan kies je voor een top-down verandering. Veranderingen komen snel en krachtig tot stand – met als risico dat je vervolgens veel controlemechanismen nodig hebt om ervoor te zorgen dat de veranderingen standhouden. De meeste mensen kiezen deze weg liever niet. Tock kan er een logische aanleiding zijn voor deze strategie. Bijvoorbeeld een dreigend faillissement of een uitspraak van de rechter.
Het alternatief voor de machtsstrategie is de weg van de dialoog en het overleg. Deze verandering is vaak duurzaam. Maar: hij kost veel meer tijd en heeft het risico stroperig te worden.
#5 Transformatie: een nieuwe totempaal
Wat nou als er écht een nieuwe organisatie tot stand moet komen, wanneer je een nieuwe nieuwe cultuur moet vormen. Bijvoorbeeld wanneer twee organisaties fuseren?
Dan hebben we de neiging om alleen te kijken naar het oude en het nieuwe. We beslissen wanneer de verandering moet ingaan (“1 januari volgend jaar’), we organisatieren afscheidsfeesten en kick-offs. Terwijl er juist nog een fase tussenin zit: de overgangsfase. De fase waarin mensen in onzekerheid verkeren. De fase waarin je nieuwe rollen ontwikkelt en bepaalt. De fase waarin je namen bedenkt, en structuren opstelt.
In deze overgangsfase is zijn er twee zeer verschillende rollen. Die van het stamhoofd: de algemeen directeur die verantwoordelijk is voor de reguliere going concern taken. Het werk moet immers wel doorgaan tijdens de verandering. En de rol van de sjamaan: degene die duiding geeft aan de veranderingen. Breng een duidelijke scheiding aan in deze rollen. Dat kan door ze bij verschillende personen te beleggen. Heb jij beide rollen? Wees daar dan helder in, naar je zelf en naar je team.
En nu?
Kijk eens goed: wat voor soort verandering wil jij voor elkaar krijgen?
PS:
Nog eens nalezen hoe de man achter het Enron schandaal terugkijkt op zijn rol? Lees dan dit artikel.
Dit blog is gebaseerd op een artikel dat ik eerder schreef voor Management Team.
